保定哪有卖电动葫芦和卷扬机的？
小型卷扬机或电动葫芦及钢丝绳之类，都是在五金市场出售，到当地五金市场看一看吧，一些特殊要求的起重设备可以联系生产商定做的，只是价格贵一些时间长一点。
常用钢丝绳有磷化涂层钢丝绳、镀锌钢丝绳、不锈钢丝绳或涂塑钢丝绳。起重机用户需要高质量的钢丝绳，应该就是使用寿命长且质量高度稳定可靠的钢丝绳。大气环境中使用的钢丝绳，造成钢丝绳失效的主要原因是微动疲劳，目前，世界钢丝绳领域第一次针对微动疲劳采取防治措施是专利技术生产的磷化涂层钢丝绳，制绳钢丝经过锰系磷化或锌锰系处理，钢丝表面耐磨性耐蚀性全面提升，不易磨损和不易腐蚀使磷化涂层钢丝绳疲劳寿命是同结构光面钢丝绳的三倍（试验室可比条件下），可通过疲劳试验进行验证，如果自己有疲劳试验机就自己做对比试验，这样的试验结果最可信，钢丝绳使用寿命与疲劳寿命成正比关系，疲劳寿命长则使用寿命同比例延长。
磷化涂层钢丝绳比光面钢丝绳使用寿命长，使用成本更低，稳定性更佳，磷化涂层钢丝绳是专利技术生产的，因为供不应求目前比较难买，需要多询问几个钢丝绳生产商，采购时请注意，在购货发票必须注明钢丝绳名称，如磷化涂层钢丝绳，防范不法企业以假冒伪劣产品侵害自身合法权益，另外，专利产品一般在钢丝绳外包装上有专利号喷涂标注，质保书应有主要技术指标，如磷化膜种类和膜重（磷化膜膜重大小、耐磨性、耐蚀性等对钢丝绳使用寿命有重要影响），仅供参考
卖起重电动葫芦不赚钱。受国家环保大行情的影响以及互联网冲击的影响，在即将到来的冬季，电动葫芦市场行情并不客观，无论是大小企业都要面临原材料涨价和缺货的可能性，也要面对利润下跌的困难。
昨日，一名唐山的客户来电询问，想要一台5吨的运行式环链电动葫芦，且质量中上的环链电动葫芦，通过询问得知，这位男士已经咨询过多家生产商的环链电动葫芦的报价了，但是相差都很大，对此，我司就给大家讲解一下，5吨电动葫芦市场价格应该在多少价位合适？
首先，我们需要了解国产电动葫芦与进口电动葫芦的市场行情上的价格，国产的和进口的电动葫芦价位都不一样，同类型的不同品牌的电动葫芦价格也是不一样的。
通常国内生产的5吨电动葫芦价格都在几千元不等，像猎雕起重生产的5吨电动葫芦价格都是大众能消费起的标准。
5吨电动葫芦多少钱一台？
5吨的电动葫芦有便宜的2000多点，没限位，单刹车，没电压保护，没逆向保护，没链袋。
5吨电动葫芦中等价位的6000左右，单刹车，没逆向，不同厂家链袋有的有，有的没有。
5吨电动葫芦中等偏高的9000-10000左右单刹车《〈河北华工起重工具有限公司-电动葫芦，CD电动葫芦，环链电动葫芦，超低电动葫芦，防爆电动葫芦，钢丝绳电动葫芦，进口电动葫芦均有供应〉》
5吨电动葫芦高价位的20000-40000左右，该有的功能都有，大多为进口，缺点是坏了配件不好找。
建议：
如果没有特殊要求使用，进口电动葫芦，那么国产电动葫芦宜可使用，万一到时候设备出现故障，配件也不好寻找，有的进口电动葫芦配件是需要从原厂预定的，所以尽量不要麻烦。
以上部分就是我司对市场上5吨电动葫芦价格/多少钱一台的分析，希望对您选购买5吨电动葫芦能提供一些帮助！网页链接
作为电动葫芦及欧式起重机的制造商销售商，昂玛起重机专业生产各类电动葫芦。
国内CD\MD型钢丝绳电动葫芦和鬼头款环链电动葫芦应用较为广泛。这两款葫芦性价比较高，分别在钢丝绳电动葫芦市场和环链电动葫芦市场占据了主要市场位置。经常有人问我此两款葫芦的区别，优缺点在哪？应该怎么选用？本文将对以上问题一一阐述。
（本文作者：昂玛起重机，高级工程师）
此两款电动葫芦，主要由旁磁制动电机、减速机、卷筒或链轮、钢丝绳或链条、吊钩和电气部分组成。葫芦工作原理相似，只是由于结构的部分差异，造成使用性能有所区别。以下将分别描述：
电机：CD/MD钢丝绳电动葫芦，采用的是锥形转子电机电机，而环链电动葫芦采用的是圆柱转子电机，旁磁刹车制动原理一致，都是在通电的条件下，刹车盘与端盖分离，在断电条件下，弹簧制动，使得刹车抱死制动。另外双速电动葫芦中，CD/MD钢丝绳电动葫芦是采用2个起升电机，而环链电动葫芦采用的是同一个电机双组绕线构成。
传递动力结构：钢丝绳电动葫芦，采用的是卷筒，通过导绳器将钢丝绳有序缠绕在卷筒滚槽内。环链电动葫芦，采用的是链轮，将链条导入到链带内。
使用范围：钢丝绳电动葫芦常使用在单梁桥式起重机、单梁门式起重机中，尤其是5t以上的大吨位起重机，CD/MD钢丝绳电动葫芦占有绝对优势。环链电动葫芦常使用在5t以下起重机，尤其在流水线、风电等工程、悬臂吊和KBK上等轻小型起重设备使用环链电动葫芦较多。
纵观卫华集团发展历程，战略管理起到关键作用，企业也因此积累了丰富的战略管理实践经验。
战略须问题导向，解决企业发展难题
战略是指从全局视角和长远眼光客观辩证地观察、思考和解决问题而做出的决断和决策。对于企业来说，战略是做出合适的决策来解决当前面临的主要矛盾和问题，使企业得以持续发展。
卫华集团各个发展阶段面临不同的主要矛盾和问题，因此选择的发展战略也不同（如表1所示）。
1. 诚信经营战略，解决创业初期生存问题
卫华集团创业初期生产电动葫芦，市场上竞品很多，仅公司所在地河南省长垣县就有几百家经营电动葫芦的企业。
当时，企业面临的迫切问题是如何在激烈的市场竞争中求生存。卫华集团创始人韩宪保实施“三个第一”诚信经营战略，即第一家为客户免费提供住宿、第一家免收客户装车费、第一家保证客户资金随用随取的企业。与客户打交道先交朋友后买卖、先交心后赚钱、宁可自己吃亏而不让客户吃亏——这是韩宪保对诚信经营的朴素解读，也是卫华集团最初的营销策略。
卫华集团要求全体员工践行“打过一次交道，便是永远的朋友”的价值观，工厂墙壁张贴着“这里是电动葫芦的王国——行车配套最忠诚的伙伴”“这里的人开拓进取，这里的产品货真价实”等标语。
这也孕育了卫华集团诚信文化的雏形，获得了市场认可和客户信赖，在激烈的市场竞争中脱颖而出，塑造了“卫华”品牌。
2. 逆势上马起重机业务，解决产品结构单一的风险问题
1997年，受亚洲金融危机影响，卫华集团产品销量急剧下滑，企业发展遭遇重大危机，这是考验企业战略决断力的关键时刻。韩宪保从多方面寻找原因后认为，卫华集团当时的主要产品是电动葫芦及配件，产品结构单一，所以在面临重大危机时抗风险能力不强，很容易导致业绩断崖式下滑。
1997年年底，卫华集团调整产品结构，逆势上马单/双梁起重机整机制造业务，起重机代替电动葫芦成为公司主业，为后续成长为起重机行业单项冠军奠定了基础。
3. 低成本扩张战略，解决由小到大的规模化发展问题
卫华集团上马起重机业务之时，市场对起重机的需求旺盛，而对质量要求不是很高，行业处于无序竞争状态。在这种情况下，如何迅速扩大市场份额，壮大企业规模，是卫华集团面临的发展难题。
为此，卫华集团采取低成本扩张战略，扩大生产规模，以价格适中、质量尚可的策略迅速抢占市场。
2001年，卫华集团主导产品电动葫芦国内市场占有率为7.94%，排名行业第四；单/双梁起重机国内市场占有率为8.2%，排名行业第五。
2004年，卫华集团实现销售收入5.68亿元，同比增长134.39%；卫华牌单/双梁起重机、电动葫芦产销量分别跃居国内市场占有率第一和第二。
这一阶段，卫华集团通过实施低成本扩张战略，实现由小到大的规模化发展，但高技术含量、高附加值产品销售额占比不到10%，企业面临着技术和管理专业化的问题。
4. 实施差异化战略，引进职业经理人，解决专业人才匮乏问题
卫华集团2004开始大规模招聘技术和管理专业人才，聘请具有央企管理经验的职业经理人俞有飞任集团总裁。俞有飞制定了卫华集团“三个转变”差异化发展战略：从做大向做强转变，从外延式增长向内涵式增长转变，从粗放经营、粗放管理向精益经营管理转变。
在管理创新方面，卫华集团综合运用现代管理理念和方法来提升企业整体管理水平，其经验总结《以产业链延伸和产品升级为重点的民营装备制造企业战略转型》获得全国企业管理现代化创新成果一等奖；
建立覆盖集团所有员工的绩效考核体系和员工职业发展通道，其经验总结《以战略实现为目标的复合绩效管理》获得河南省企业管理现代化创新成果一等奖；
推行全面质量管理和卓越绩效管理，先后荣获“河南省省长质量奖”“全国机械工业质量奖”；
在行业内率先推行精益管理，完成73个精益管理项目，创造直接经济效益逾亿元，先后三次获评“全国质量标杆”；
实施品牌战略，获评一个中国名牌、两个中国驰名商标，成为“全国工业品牌培育示范企业”；
打造卫华集团君子文化、党建文化、诚信文化，获评“中国民营企业文化建设优秀单位”。
在技术创新方面，卫华集团持续实施创新驱动战略，打造核心竞争力。
一方面，加大科研投入，研发费用不低于集团年营业收入的5%，累计获得各类专利900多件。另一方面，大量引进海内外专业技术人才，组建国内起重机行业最大的研发队伍。如引进新加坡南洋理工大学博士，研发出起重机防摇摆技术，填补了我国起重机行业在防摇摆自动定位控制技术领域的空白。
5. 相关多元化战略，解决市场需求萎缩问题
2013年，国内工业起重机行业产能过剩危机显现，卫华集团面临如何在市场需求萎缩的形势下保持既有市场份额的问题。
卫华集团采取战略联盟企业合作定制开发特定行业专用产品和相关多元战略组合拳，以应对市场需求萎缩问题。如与茅台酒厂合作，定制开发酒厂专用起重机，以及基于联盟企业需求定制研发铸造起重机、夹钳起重机、多功能起重机等特色产品，深耕细分市场。
同时，开发物料传输设备、起重专用车等与起重机相关的产品，因为这些产品可以共享卫华集团的制造技术和市场渠道优势。实施相关多元化战略，使得卫华集团在保持国内起重机市场40%份额的基础上，拓展了新业务领域，培育了效益增长点。
6. 高质量发展战略，解决新技术环境下持续发展问题
以云计算、大数据、人工智能、工业互联网为代表的新一代信息技术深刻影响起重机行业，卫华集团面临如何在新技术环境下持续发展的新问题。
在以俞有飞为首的职业经理人团队带领下，卫华集团实施高质量发展战略，即政产学研联合和向数字化、网络化、绿色化、定制化方向发展相结合的战略组合拳。
（1）政产学研联合，整合研发资源。卫华集团2015年成立机械工程研究院及8个研究所，以国家级前沿技术课题为导向，联合华中科技大学、武汉理工大学、西南交通大学、大连理工大学、同济大学等高校，申报符合产业政策导向、顺应市场需求趋势的前沿技术和产品研发项目，有力促进了产品智能化、绿色化、网络化和定制化发展。
（2）产品向数字化、网络化、绿色化、定制化方向发展。卫华集团联合多家科研机构和互联网企业，搭建全球首个起重设备工业互联网平台；与华中科技大学合作“面向工程机械大型结构件的机器人焊接生产线关键技术研究与应用示范”等技术攻关项目，促进了起重机产品的智能化升级；与武汉理工大学合作研发“轻量化起重机专用硬齿面减速器关键技术”，开发了5-100T轻量型起重机系列产品，比传统起重机整机重量下降10%～30%、高度降低10%～30%、能耗下降15%～30%。
该项技术打破了行业长期以来以欧式起重机命名产品标准的惯例。
在中国重型机械工业协会支持下，2021年5月，卫华集团发布“新中式起重机”产品标准，充分体现了中国制造业的自信，开启中国起重技术的超越领跑之路。
战略须保持定力，但需要灵活调整
1. 坚守主业，保持战略定力
卫华集团在发展过程中也曾有过放弃起重机主业的念头。2008年，起重机行业进入充分竞争阶段，我国制造业平均净利润率仅有3%～5%，许多大型制造企业开始多元化业务转型，尤以投资房地产开发的企业居多。
此时，卫华集团对于是否发展泛多元化业务出现了战略摇摆。经过深入研讨分析，卫华集团认为起重机行业仍处于上升发展阶段，公司资源和核心竞争力也在于此，因此决定坚守主业，谋求可持续发展。
2. 建立战略纠偏机制，灵活调整发展战略
企业在战略管理实践过程中，会逐步发现自身的资源和能力适合在什么行业/领域发展，同时也会遭遇阶段性战略误判甚至战略失误问题。卫华集团成功的关键在于建立了战略纠偏机制，能够及时修正战略偏差而实现止损。
卫华集团总裁俞有飞做决策之前有一个习惯，即系统研究世界经济发展规律、行业发展规律及相关技术发展状况，结合企业实际进行综合研判后再做决策；战略决策一旦做出不会轻易改变，但需要根据政策、市场、技术等环境和条件的变化适时进行调整，保持战略的灵活性。
如市场需求萎缩时，选择战略联盟和定制化相结合的多元化发展战略；在新技术环境下，选择政产学研联盟和向数字化、网络化、绿色化、智能化方向发展的组合战略。
战略须相关多元化，但需要布局种子梯队
1. 主业接近天花板之前，实施相关多元化战略
俞有飞具有系统的企业经营管理理论知识和丰富的实践经验，其1990 年发表的《论施工企业发展多种经营》一文荣获全国企业家深化改革研究“优秀论文奖”，该文的结论就是企业发展要聚焦主业，但在主业接近天花板之前要发展与主业相关的业务来提升企业竞争能力和应变能力；发展相关多元化业务可以实现企业人才、技术等资源的共享，所以容易成功，而非相关多元化则会因为缺乏人才、技术、经验而导致失败。
卫华集团相关多元化涉及的物料传输设备、起重专用车、立体车库、起重机器人等领域，与其主业强相关，主业的渠道、技术、管理经验等优势可以迁移到这些领域，因此都比较成功。
2. 主业触达天花板时，布局种子梯队
每个行业都有天花板，卫华集团主业所在的起重机市场容量约400亿元。在俞有飞看来，卫华集团在这个行业的天花板就是40%左右的市场份额。2020年，卫华集团营业收入168亿元，已占市场总容量的42%，俞有飞认为已经触达发展天花板，如果市场份额再高将会面临很大风险。
一是反垄断的风险。近年来国家不断完善反垄断相关法律法规，反垄断力度持续加大。
二是垄断会给企业自身带来惰性。企业一旦在某个行业/领域形成垄断地位，没有竞争对手的压力将导致自身技术、管理创新的步伐放慢甚至退步，最终将被新的竞争对手打败、超越。
三是市场环境巨变的风险。如上海振华重工曾占有国内港机业务领域70%的市场份额，2008年受国际金融危机影响，营业收入锐减100多亿元。
俞有飞认为，企业在触达发展天花板时就要培养种子产品和产业，布局种子梯队。
如卫华集团近年来布局立体车库业务并加强相关技术储备，虽然市场尚未成熟，但业务增长速度很快；布局特种机器人业务聚焦重载AGV小车，是对主业产业链的一种延伸，可以为客户提供相关的配套服务。
俞有飞也清醒地认识到，任何一个产品都有着发展曲线和寿命周期，从市场导入、成长、成熟到衰退期是有规律可循的，这就需要企业适时培养种子产品和产业，超前布局种子产品乃至产业梯队，才能保障企业可持续高质量发展（如图1所示）。
注重战略实验，让市场验证发展战略是否可行
战略管理大师鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中说：“一个好的战略所处理的对象是已知和未知领域的交叉地带。与科学假设一样，战略是在固有的知识和经验基础上对未来的预期，其中最重要的战略管理工具就是战略实验。”
战略实验是一种实用主义哲学，企业在业务发展过程中，无论哪个阶段都需要持续进行战略实验。
卫华集团创业初期，通过不断调整产品和市场定位，选择适合自身发展的起重机业务；产品得到市场认可后，抓住机遇扩大生产规模，通过规模化经营快速占领市场。
卫华集团相关多元化也是在不断进行战略实验中以及布局许多相关业务后，才寻找到合适的发展方向。如布局特种机器人、工业机器人、立体车库等种子产业和产品，都是经过战略实验，让市场来检验哪个产业或产品契合市场需求并能够与企业资源、能力相匹配，从而形成发展合力。
战略实验无论对新创企业还是成熟企业都至关重要，有助于企业制定科学的发展战略并根据不同阶段面临的主要矛盾和问题动态调整发展战略，找到适合的业务发展方向及发展模式。
卫华集团以电动葫芦、单/双梁起重机等工业起重装备起家，经过34年的发展，目前已打造形成行业内门类齐全、品种丰富的产品系列，广泛应用于奥运、西气东输、南水北调、杭州湾跨海大桥、新一代核电站等国家重点工程，助力神舟系列飞船、长征系列火箭、天宫系列探测器成功飞天，产品远销英国、法国、美国、俄罗斯等130多个国家和地区。
故障处理
1、启动后，电机不转，不能提起重物
⑴过度超载，不允许超载使用
⑵电压比额定电压低10%以上，等电压恢复正常
⑶电器有故障，导线断开或接触不良，检修电器与线路
⑷制动轮与后端盖锈蚀咬死，制动轮脱不开，卸下制动轮，清洗锈蚀表面
⑸电机扫膛，按故障序号9处理
⑹导线过细，更换导线
2、制动不可靠，下滑距离超过规定要求
⑴因制动环磨损大或其它原因，使弹簧压力减少，弹簧压力调整
⑵制动环与后端盖锥面接触不良，拆下修磨
⑶制动面有油污，拆下清洗
⑷制动环松动，更换制动环
⑸压力弹簧疲劳，更换弹簧
⑹联轴器窜动不灵或卡死，检查其联接部分
⑺锥形转子窜动量过大，按规定调整
3、电动机升温过高
⑴超载使用，减载使用
⑵作业过于频繁，减少作业次数
⑶制动器间隙太小，运转时制动环未完全脱开，相当于附加载荷。重新调整
4、减速器响声过大
⑴润滑不良，拆卸检修
5、启动时电机发出嗡嗡声
⑴电源及电机少相，检修或更换接触器
6、重物升至半空中，停车后不能再启动
⑴电压过低波动大，等电压恢复后再启动
⑵超载起吊，减载使用
7、启动后不能停车，或者到极限位置时，仍不停车
⑴交流接触器触头熔焊，迅速切断总电源拆卸检修或更
⑵限位器失灵，换交流接触器
⑶限位器内线头接错，检修限位器线路
8、减速器漏油
⑴箱体与箱盖之间，密封圈装配不良或失效损坏，拆下检修或更换密封圈
⑵联接螺钉未拧紧，拧紧螺钉
⑶加油超量，按规定加油
9、电机锥形转子或定子之间间隙太小发生碰擦（叫扫膛）
出厂产品是不允许“扫膛的”，发生“扫膛”的主要原因是：电机轴上支承圈磨损，转子铁芯轴向移位，或者是定制铁芯位移。拆下更换支承圈，使定子转子锥面之间有均匀的间隙，每边为0.35~0.55mm（小电机间隙小）或送回制造厂里检修。
