大雁公司：老煤炭国企迎新生
《国资报告》杂志2020年第12期
在内蒙古自治区呼伦贝尔市鄂温克族自治旗大雁镇，坐落着一家有着50年 历史 的煤炭企业——国家能源集团内蒙古大雁矿业集团有限公司（以下简称大雁公司）。
和一些老的煤炭国企类似，在早期的发展阶段，大雁公司一度辉煌，然而，随着市场经济的发展，经济总量小、 历史 包袱重、资源局限等因素制约了企业发展的脚步，大雁公司逐步陷入亏损的境地，并被国资委列为挂牌督导的“特困企业”。
2018年以来，在新组建的国家能源集团的部署和指导下，大雁公司以深入推进供给侧结构性改革为主线，相继开展了产业梳理、“三项制度”改革、 社会 职能移交等工作，企业卸掉了包袱，增强了活力，2019年同比经营性减亏4.5亿元，截至2020年10月末，大雁公司煤炭版块盈利10308万元，同比减亏15578万元。作为一家老煤炭国企，大雁公司通过改革脱困，迎来了转机和新生。
曾经辉煌 几度浮沉
大雁公司始建于1970年，成立之初，为中央财政直属企业，担负着保障国家能源后备安全的重任。在早期发展中，大雁公司曾一度辉煌，两次获得中国煤炭工业企业最高奖——“金石奖”，1992年，原国家能源部煤矿改革现场会在大雁公司召开，大雁公司被树立为全国煤炭行业的一面旗帜。
然而，在市场经济浪潮冲击下，大雁公司经济总量小、人员结构不合理、办 社会 职能包袱重等弊端逐步显现。从1994年开始，大雁公司的隶属关系发生了多次调整，从中央财政直属到下放内蒙古自治区管理，再到下放呼伦贝尔市管理。2006年，大雁公司与鲁能集团重组，设立内蒙古鲁能大雁能源集团，2010年又随鲁能集团煤电板块划入国网能源开发公司。管理机构几经更迭，但大雁公司始终未能摆脱发展困境。
然而，正当大雁公司准备施展作为之时，适逢煤炭行业的“黄金十年”结束，煤炭价格一路向下，煤炭企业亏损面一度达70%-80%，经济总量小、 历史 包袱重的大雁公司，难以承受市场动荡，亏损也仍在持续。
2015年，《关于深化国企改革的指导意见》出台，开启了国企改革发展的新篇章。2017年8月，神华集团与国电集团重组，并于2017年11月成立国家能源集团。新成立的国家能源集团，将推进供给侧结构性改革、深化内部改革和完善现代企业制度作为重点发力的方向，大雁公司也由此迎来了新的发展契机。
多措并举 改革脱困
“企业不消灭亏损，亏损就消灭企业。以‘伤其十指不如断其一指’”的思路,打好改革的攻坚战、歼灭战。这些当时国企改革相关会议上的新提法，提振了大雁公司改革的信心，也为我们打开了工作思路。”大雁公司党委书记、董事长彭巍说。
根据新一轮国企改革的相关要求，在国家能源集团的部署和指导下，大雁公司奔着问题去，制定了新的改革思路和举措，推动企业改革脱困。
产业梳理。大雁公司在50年的发展过程中，不断调整变革，在产业发展上做出了诸多尝试，但作为煤炭企业，大雁公司主业不突出，非煤产业散而杂，缺乏市场竞争力，经营风险也得不到有效控制。
针对上述问题，大雁公司对产业结构进行了梳理分析，对于经营性单位，按照市场方向和盈利能力进行了撤并，相继注销了呼伦贝尔五泉山森林 旅游 公司、呼伦贝尔蒲公英茶业有限公司等非主业、非优势法人单位。对于公司内部的辅助服务机构，大雁公司则按照精简原则进行重组整合。
通过上述举措，大雁公司的处级建制由39个精简到22个，基层单位由21个减少到8个，法人单位由14家压减至5家。通过改革，大雁公司的主责主业更加突出，经营风险得到有效控制，为公司扭亏增盈奠定了坚实基础。
“三项制度”改革。富余人员多，人员结构不合理的问题，长期困扰大雁公司的发展。2012年划归神华集团时，大雁公司在册员工13524人，在岗职工10917人，其中40岁以上员工占46.1%，且员工文化素质偏低，本科以上学历仅占8%。大雁公司管理人员的平均年龄也偏大，40岁以下的 科技 管理人员仅占17%，45岁以下的处级管理人员仅占15%。
“改革势在必行，我们要有破釜沉舟、壮士断腕的决心和魄力，坚决推进‘三项制度’改革。”大雁公司向全公司发出了号召。
在新一轮改革过程中，大雁公司将“三项制度”改革作为突破口，并与机构压减、 社会 职能移交、化解 历史 遗留问题等统筹谋划，从公司到厂矿，再到区队、班组，层层推进，逐步化解“症结”。
在人事制度改革方面，大雁公司对内部管理人员由身份管理转为岗位管理，对中层管理人员实行“实质管理岗+项目研究岗”制度，实现了中层管理的“有上有下”，对中层以下管理人员则实行竞争上岗，实现“能上能下”。同时，大雁公司将公司机关由三级管理变为二级管理，以解决层级重叠、冗员多、组织结构运转效率低下等问题。
改革以来，大雁公司矿处级人员由143人减少到80人，减幅44%，科队级人员由777人减少到285人，减幅63%。管理人员竞争落选后自动转为操作岗，
“我们现在有30多个科级干部转成了操作岗，每天的工作，是到指定的地点，对皮带运输状态进行监测”。大雁公司党委书记、董事长彭巍说。
在薪酬分配制度改革方面，大雁公司打破原有的“大锅饭”分配机制，向部分人员的“奶酪”动刀，将有限的工资向井下、工程建设驻外施工等艰苦和价值创造岗位倾斜，普通在岗员工的工资差距达到4.7倍以上，采掘一线员工工资逐年增长24%，其他岗位平均增长4.8%。
同时，大雁公司将经营业绩与薪酬挂钩，将人工成本作为变动成本，由各单位职工在全年工作中通过增加效益、降低成本或创收“挣”出来，未完成考核利润指标的单位，则按照逐级递减的原则，由工资进行补充。最高补充额比例为：处级领导干部工资总额30%，科级管理人员15%，一般管理人员8%，操作岗位人员5%，努力激发广大员工价值创造的积极性。
“这样逐级降下来，一般不会影响工人的收入。另外，对于政策的执行，我们是比较坚决的。比如，去年我们就实实在在地把一家子公司的工资降了，这也体现了我们对经营指标刚性兑现的要求。”彭巍说。
在劳动用工制度改革方面，大雁公司结合煤炭行业去产能和“处僵治困”相关政策，制定了内部退养、离岗待退、停薪留职、协议解除劳动合同等措施，畅通退出渠道，离岗安置3557人。
“三供一业”分离移交。大雁公司地处少数民族边疆地区，属于典型的独立工矿区，在开发建设过程中，陆续承担了矿区供热、供水、排水、交通、环卫、绿化、物业管理等企业办 社会 职能，从业人员1200余人，每年负担费用1.2亿元。
独立工矿区、小政府大企业、 社会 职能多而杂、接收单位难以落实......一系列难题摆在大雁公司眼前。面对政策机遇，大雁公司主动作为，历经了三年多的攻坚，200余次的内外部会议商讨研判，签订协议28份，陆续实现了“三供一业”资产、职能、业务的移交，且较原定时间提前一年，规避了改造工期紧张、业务移交拖延等风险。
企业办 社会 职能的移交，卸掉了困扰大雁公司发展的 历史 包袱，为企业扭亏脱困，实现可持续发展，注入了新的动力。
值得注意的是，在推进改革过程中，大雁公司始终坚持将改革与员工关怀相结合，采取多种措施，促进富余人员再就业。比如，通过专业技术队伍向国家能源集团内部单位成建制划转的方式，安置2229人，通过“走出去”开展工程施工和生产运营，安置员工500余人。大雁公司还设立人才交流机构，对各单位精干优化后的富余人员进行统一管理，先后组织调剂了480余人流动到缺员单位。
“在全国上下决胜脱贫攻坚之际，大雁公司对于困难员工家庭的生活，及子女就学等均进行了帮扶，让产业工人同样实现脱贫、奔小康的梦想，同时也维护了深化改革过程中企业的持续稳定。”彭巍说。
改革感悟
经历了改革“阵痛”的大雁公司，打开了新的发展局面。2019年，大雁公司同比经营性减亏4.5亿元，2020年6月底，大雁公司实现利润5400万元，这是大雁公司多年来首次实现年中盈利。
首先是国家政策的引导和支持。党的十八大以来，党中央、国务院开启了新一轮国企改革，“1+N”政策体系不断完善，其中关于企业办 社会 职能剥离、“处僵治困”等有关政策，为企业化解 历史 遗留问题，轻装上阵，营造了有利的外部环境。
其次是国家能源集团的支持和帮助。比如，国家能源集团协调在呼伦贝尔区域的煤炭企业，建立“协同保供”机制，既能维护市场稳定，保障煤炭供应，又能利用市场化灵活定价方式提升煤炭价格，促进了大雁公司效益的提升。
此外，在资金支持方面，国家能源集团通过协助争取委托贷款，注入资本金，优化了大雁公司的资产结构，降低了资金成本。在产业发展、富余人员转移安置等方面，国家能源集团及大雁公司的兄弟单位均给予了大力支持，助力大雁公司改革脱困。
最后是大雁职工的精神和担当。大雁公司建企时间较长，区域性也较强，很多员工对企业都有很深厚的感情，在改革过程中，大雁公司的职工也做出了很多贡献。
大雁公司实施精简机构、压缩人员改革以来，大部分员工都要参与竞聘，有的参加过好几轮，甚至刚走向新的岗位，就要面对新的精简考试考核。还有的员工，要面临从科队级或者管理岗位转变到操作岗。
“虽然有这些困难，但大家都平稳地支持了公司的改革，保障了改革脱困过程中公司的基本稳定，从而为改革创造了非常好的内部环境。”彭巍说。
“十四五”再出发
目前，大雁公司扭亏脱困形势和员工队伍结构优化都取得了积极进展。2020年10月，国家能源集团对大雁公司和同在呼伦贝尔区域的神宝能源公司两个二级单位进行了管理整合。
根据国家能源集团的安排，两家公司管理整合后，要逐步向高质量发展推进，进一步贯彻落实好国家能源集团的发展战略，充分发挥专业化管理优势，实现资源贡献、管理统一、运转高效、低成本运营，带动大雁公司扭亏脱困、良性发展。
对于即将开始的“十四五”，大雁公司已经进行了初步的规划，包括煤炭资源的绿色开发，煤矿的智能化生产和智慧化管理，打造生态园林产业，充分利用大雁公司在呼伦贝尔区域土地资源丰富的优势，挖掘土地资源利用价值等等。
“大雁公司将努力实现创效有基础、管理更科学、队伍更精干的目标，在‘十四五’期间实现稳定盈利，真正走上可持续发展之路。”彭巍说。
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1.发展目标。2.产业布局。3.产业准入。4.产业组织。
法律依据：
《煤炭产业政策》
第一条坚持依靠科技进步，走资源利用率高、安全有保障、经济效益好、环境污染少的煤炭工业可持续发展道路，为全面建设小康社会提供能源保障。
第二条深化煤炭资源有偿使用制度改革，加快煤炭资源整合，形成以合理开发、强化节约、循环利用为重点，生产安全、环境友好、协调发展的煤炭资源开发利用体系。
第三条严格产业准入，规范开发秩序，完善退出机制，形成以大型煤炭基地为主体、与环境和运输等外部条件相适应、与区域经济发展相协调的产业布局。
小公司大集团,集团优质资产5倍于上市公司。公司大股东晋能集团100%持股山西国际电力,而山西国际电力持有 通宝能源 (5.37,0.000,0.00%)60%的股份。晋能集团公司实现主营业务收入1914亿元,利润总额6.61亿元,下辖两个子公司:1、煤销集团。煤炭产量7031万吨,煤炭贸易量4.1亿吨,净利润-15亿元2、山西国际电力。权益装机容量554万千瓦,发电量125.1亿千瓦时,售电量68.4亿千瓦时,售气量9.2亿立方米,净利润15亿元。集团在建发电742万千瓦,风电40万千瓦,光伏7万千瓦,并计划收购风电20万千瓦。其中通宝能源上市公司装机仅128万千瓦,净利润5.6亿。集团明确承诺,确定公司作为火电业务最终的整合平台,在发电项目开发、资本运作、资产并购等方面优先支持公司。
电改的盈利改善机遇。公司目前拥有三项主要业务,发电,配电,燃气。2015上半年利润分别为1.15、1.14、-0.07亿元,从现有的电改方案看,受制电价交叉补贴问题,发电和售电端价格短期难以放开,公司有望增加直购电量,按照山西目前的直购电平均低于上网电价0.05元/度左右的价格看,公司EPS有望提升0.04元。
预计公司-2017年EPS0.36元、0.48元、0.52元,按照分部估值给予公司目标价10.65元。由于母公司电力和燃气资产分别是上市公司的5倍和2倍,而受到煤炭资产拖累,目前集团资金也较为紧张,晋能集团一直是山西省委最重视的企业之一,省委书记多次调研该公司,我们认为公司理应给予高于行业平均的估值,按照火电资产平均PB1.7倍,电网资产2.5倍,燃气资产3.6倍,给予火电、电网、燃气资产PB分别为2.5倍、3倍、4倍,分部估算公司价值113亿,对应股价10.65元,给予买入评级。
风险提示:国企改革进度慢于预期。
10月27日，河南能源国企改革再出重拳，推出深化煤炭板块改革第一批10项举措，在充分授权放权、保证安全生产资金、全面强化监督管理等方面做了明确规定，全面助力企业改革制度落实落地见效，确保实现稳定运营，提高运营质量和效益。
在充分授权放权方面：
一是下放煤炭销售权。 煤业公司煤炭销售权全部下放。其中，省内煤业公司本部煤矿的商品煤在集团公司指定平台统一定价销售。 二是下放设备采购权。 关键重要煤炭设备由煤业公司在集团公司确定的战略供应商目录范围内自主采购，其余煤炭设备由煤业公司完全自主采购。 三是下放干部管理权。 集团公司管控煤业公司管理人员职数，负责煤业公司班子成员任免。集团能源管理公司党组织负责煤矿正职管理人员备案，其他管理人员任免权力全部下放煤业公司。煤业公司对生产经营矿井班子及中层管理人员全部实行竞聘制、契约化、任期制、岗薪制、末位淘汰制度。 四是下放用工管理权。 集团公司管控煤业公司劳动定员和全员劳动效率，其他用工管理权由煤业公司自主实施，并确保按期完成集团公司下达的年度全员劳动效率考核指标。
在保证安全生产资金方面：
一是 保障安全生产刚性支付 。煤矿安全必须的安全装备、灾害治理、塌陷治理等所需资金要保证及时支付到位。二是 保证经营刚性支付 。保证煤矿正常运营必须的人工费、材料费、电费、维修费、铁路运费、税金、后勤服务费等所需资金及时支付到位。三是 保证工资正常发放 。优先保证正常经营生产煤矿职工工资及时足额发放。四是 强化增盈减亏激励 。煤业公司按照一矿一策原则，制定、完善和落实增盈减亏超额分享激励措施。
在全面强化监督管理方面，
一是 压实改革责任， 落实各级党委主体责任、书记第一责任人责任，构建纪检监察、巡视巡察、审计、财务、法律等部门共同参与的大监督机制，实行动态监管，跟踪问题整改，确保各项改革管理举措落地见效。二是 提升执行效能 ，加强对制度执行的监督，强化对企业关键岗位、重要人员特别是主要负责人的监督，突出“三重一大”决策和重点经营环节的监督，确保生产经营安全和国有资产保值增值。
责编:李震 | 总监:万军伟
李锦
2021年是“十四五”开局之年。随着国企改革三年行动方案的贯彻落实，“十四五”开局是在中国国有企业改革紧锣密鼓前行中到来的。“十四五”时期，中国国有企业改革将围绕一个中心三大方面上取得明显成效开展：一个中心是市场微观主体活力，三个方面一个是市场体制的完善，一个是市场配置的优化，一个是市场主体机制建立。而国有经济与民营经济构建新产业链使得国有企业改革的综合效能，在加快构建新发展格局进一步得到提升。通过破除体制机制障碍，以改革有效拓展发展空间，充分激发增长潜力。在重点改革任务上，将会步子更大、节奏更快、举措更实、效果更好，可望在重点领域和关键环节获得突破性进展。
中国国企改革趋势，受百年巨变的形势所决定。国企改革的艰巨性、复杂性、长期性，同时面临百年巨变的紧迫性，改革的任务目标面临疫情之后的经济复苏与全球产业链重构。今后五年，中国企业的宏观经济运行面临的风险挑战是空前的。具体表现为，中国经济面临的外部压力上扬，中美贸易冲突重回政治舞台，外部不确定性可能再攀高峰；企业面临逆全球化、价值链产业链重构的挑战；微观主体企业的积极性和活跃程度不高；处在中国工业化中期的传统行业结构，缺乏可持续发展的竞争力；粗犷型模式带来的产能过剩、资源浪费、生态破坏、结构扭曲等问题仍然十分突出，制约着中国企业的可持续发展。当然，最为重要的是 科技 力量差距，核心竞争力的不足，受制于人，这是中国国有企业的痼疾。国资国企改革是国家经济改革大局的重要组成部分，是关键和主轴，发挥国企改革的突破和先导作用。国企改革势必加强主动性，强调针对性，克服盲目性，倡导应变性，提升创新性，追求实效性。
中国国企改革趋势，是由国企的地位与任务所决定的。随着中国开启现代化国家新征程，科学把握新发展阶段，坚定贯彻新发展理念，积极构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，到二〇三五年建成 社会 主义现代化国家，建成现代化经济体系，国有企业是中国特色 社会 主义的重要物质基础和政治基础，关系公有制主体地位，国企改革要坚持有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的“三个有利于”方针稳定发展。从具体来说，国有企业在十四五期间关乎国家的政治经济安全与 社会 安定，强化在维护国家安全和产业基础的支撑能力。
中国国企改革趋势，将沿着自身的 历史 逻辑前行。十四五深化国有企业改革的重要抓手是国企改革三年行动方案的实施。党的十八届三中全会，以“全面深化”为标志，意味新一轮国企改革开始，发布《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，吹响新一轮国有企业改革的集结号。2015年9月的《关于全面深化国企改革的指导意见》，构建了改革的顶层设计和“四梁八柱”。2020年7月三年行动方案通过，标志着国有企业改革的务实笃行向纵深发展，进入决定性的三年。从发展逻辑上看，全面深化改革头三年是夯基垒台、立柱架梁的三年，顶层设计出台后是边试边行、积厚成势的四年，2020年到2022年是务实笃行纵深发展的三年。五年改革，关键看三年。三年开好头，起好步，五年便顺势进展。
目前，中国国有企业正在制定十四五规划，在危机中育先机、于变局中开新局，酝酿下先手棋、抢抓改革机遇。局面变幻，然而中国企业的改革与发展是可以预料的，大体上国企改革将从九个方面着力。
着力点之一，完善治理，打造真正的市场主体，打好公司制改革“收官”之战。 央企的公司制改革已全面完成，超过96%的地方国资委出资企业完成改制，但是翻牌公司现象仍然存在。党委会、董事会、经理层与监事会等治理主体的权利、义务和责任，将会进一步清晰界定，推动章程和议事规则的个性化设计，建立有效制衡的公司治理机制，重点解决所有权与经营权分开，使企业成为独立的市场主体。实现“一个打造、两个完善”的改革目标，即打造真正的市场主体、完善企业法人治理结构和完善市场化经营机制。
着力点之二，加大授权放权力度，健全管资本为主的国有资产监管体制。 提速构建国资监管“大格局”，深化国有资本投资、运营公司改革试点工作，试体制、试机制、试管控模式，有效发挥“两类公司”在国有资本布局上的调节作用。2021年在条件成熟的市场竞争性企业成立几家投资经营公司。同时，在重点领域制订科学、可量化、可考核的国资系统智能化监管指标，如利润率、资产负债率、劳动生产率、资金回报率以及创新研发能力指标等，以此动态监管国有资本，并形成风险预警机制。
着力点之三，围绕主业进行结构调整，配强新的产业链条。 围绕主业有效推进企业战略性重组和专业化整合，是2021年的重中之重。2021年中国经济大概率强势复苏，如何利用周期反弹的机遇打开结构改革的空间，国企在重要行业和关键领域发挥保障作用，强化在维护国家安全和产业基础的支撑能力，提升国防军工、能源资源、粮食、战略性网络基础设等领域的保障水平。同时围绕“主业”，重新洗牌，在产业链中高端上配置，做强做优做大国有企业。国有企业将强化保障公益民生和普遍服务能力，加大民生的基础设施投入力度，将进入新型消费领域。
着力点之四，企业战略性重组和专业化整合，提高产业集中度。 最引人注目的是，各省市区整合持续不断地推进，提高产业集中度，加大钢铁、煤炭、化工、交通运输行业重组。对解决过剩问题的办法是兼并重组，不会出现多米诺骨牌式的“倒闭潮”，更大可能是出现“兼并潮”；对民营企业、民营上市公司由于高杠杆和股权高比例质押出现的风险多采用并购方式解决，不少国企将参与这场并购。
着力点之五，以国有大型龙头企业为主体重构产业链条，加强大中小企业协同创新。 2021年将出现一个新现象，围绕重点产业链、重大投资项目，由国有企业领头，加大与民营企业、中小企业全方位合作，打通堵点、连接断点，形成上下游、产供销、大中小企业协同发展的局面，以加强要素保障，保证各类商场、市场和生活服务业正常供给，深化产权领域合作发展，打造具有战略性和全局性的完整的产业链，发挥“国家队”在实现产业基础高级化、产业链现代化的作用，由二元经济结构向一体化协调发展转变。
着力点之六，混改以深度转化经营机制为主线，分层分类推进。 混改主题由混资本为主向混机制为主转变，形式上从单一的混改走向以混改为主线的综改新阶段。着力引入高匹配度和协同性战略投资者，给予其董事会席位，提高参与权，充分发挥战略股东在业务合作、改革发展等重大事项决策上的积极作用， 探索 有别于国有独资公司的治理机制和监管模式。在这个过程中，数字经济和实体经济深度融合，国企与互联网企业的混合所有制经济，使得互联网公司可以进入国企，更好地发挥其技术和创新能力。推进能源、铁路、电信、公用事业等行业竞争性环节市场化改革与网运分离，完善支持非公有制经济进入电力、油气等领域的实施细则和具体办法，大幅放宽服务业领域市场准入，向 社会 资本释放更大发展空间。
着力点之七，以“要素市场化”为着眼点，加快健全市场化经营机制。 全面推行经理层任期制和契约化管理、全面推行市场化用工，用好国有企业激励“工具箱”中较为丰富的方式方法，统筹运用各类中长期激励政策，完善市场化薪酬激励机制。在企业 科技 创新中，进行大胆充分的激励，加强关键技术攻关能力，从创造适合 科技 创新的环境和动力机制着手，健全 科技 成果归属和利益分配机制，提高研发团队及重要贡献人员分享 科技 成果转化转让收益。包括风险降低机制、市场动力机制、制度激励机制、政府促进机制、现代创新爆发新机制。
着力点之八，在高水平对外开放中发挥市场主体优势，增强国企全球化资源配置能力。 积极推进国企在“一带一路”发展，对标世界一流企业，增强国有企业全球化资源配置能力，提升对全球产业链和价值链的控制力。以重大基础设施建设为骨架，以产业园区为平台，聚焦重点深耕细作，强化国内发展与“一带一路”建设的相互支撑，倡导和推动多边合作机制，海外企业从并购获得了先进技术，在消化、吸收这些技术的基础上再进行大规模集成创新。
着力点之九，总结推广“双百企业”等国企改革试点的经验，发挥引领示范带动作用。 2021年将大力推进“双百行动”“区域性综合改革试验”“科改示范行动”等专项工程，开展专项或综合评估，重视集成改革效果，要直面差距和不足，解决改革不平衡、不充分的问题，根据评估结果动态调整“双百企业”名单。力求改革在更大范围复制推广和应用，引领今后的国企改革更多地朝着综合集成的方向迈进。
（作者为中国企业研究院首席研究员，著名国企政策研究专家)
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北极星大气网讯:近期，随着省属企业市国资委负责人会议以及旗下上市公司相继披露，山西焦煤集团和山煤集团拟合并事宜相继得以证实。
从公开信息来看，山西焦煤集团和山煤集团合并重组框架基本得以明晰，本次重组分两步走：第一步为山西国资运营公司将所持有的山煤集团100%股权无偿划转至焦煤集团，山煤集团成为焦煤集团全资子公司；第二步则是后续焦煤集团对山煤集团吸收合并。
虽然关于上述两大重点省属煤企的合并传闻许久，但当消息得以官方证实后，还是引起很大热议，既有对强强联合的期待，亦有“拉郎配”式重组的担忧，可谓颇为“热闹”、猜想纷纷。由于当前该事项仍处于前期阶段，尚未签订最终重组协议，所以官方对两大国企的此次合并公开信息很有限。以下为山西资本圈对其中几个关注点的简单解读，仅供参考。
一、此次合并由何而起？
作为最“年轻”的山西“五大煤企”，焦煤集团于2001年通过对西山煤电、汾西矿业和霍州煤电山西三大炼焦煤企业为主体进行重组合并而来，成为国内首个重组成功的煤炭大集团，成立初衷便是避免市场恶性竞争。之后又相继通过部分兼并重组，逐渐发展成为全国最大的焦煤生产加工企业和全国最大的焦煤市场供应商，这也是焦煤集团在七大煤企中独有的优势地位。
而随着供给侧改革的快速推进，包括神华、中煤等国内重点煤企掀起了新一轮煤炭兼并重组，作为煤炭大省的山西在强力“去产能”的同时，相继提出打造晋北、晋中（焦煤）、晋东三个大型煤炭基地、由焦煤集团等五大煤企主导新一轮煤矿减量重组，直指加快推进全省煤炭资源整合。另外，山西省此前还曾推动山西煤销集团与国际电力集团合并组建晋能集团，以及曾尝试推动晋能集团与国际能源合并，所以山西有省属能源国企整合重组的先例。
在此背景下，支持焦煤集团组建国家级炼焦煤大集团的呼声亦越来越高，其理由包括炼焦煤资源稀缺且中国主要集中在山西、焦煤集团主导优势明显管理经验丰富、大集团有利于把握定价权稳定市场、增加市场话语权等等，显然是希望立足资源优势打造具有全球竞争力的世界一流焦煤企业。
尤其是在山西新一轮国企改革启动之后，山西省委省政府加快“试水”推进煤炭领域专业化重组，第一步便是决意对几大省属重点煤企发展格局进行大的调整，其中潞安、晋煤、晋能等煤企均向非煤炭主业转型，而焦煤集团则继续“坚守”煤炭主业，这也为其主导省属焦煤领域的专业化重组提供了明显政策预期：
2019年12月，焦煤集团宣布对山煤集团旗下煤矿和选煤厂进行托管；2020年1月，推进焦煤领域专业化重组列入2020年山西省政府工作报告；2020年3月，焦煤集团“两会”宣布2020年要积极推进省内外优质焦煤资源战略重组；2020年4月，焦煤集团和山煤集团拟合并重组被官方证实。
二、为何先与山煤集团合并？
众所周知，山煤集团作为山西唯一拥有进出口两个通道的省属煤企，其自成立伊始便被给予特殊地位，之后又通过2009年前后的煤炭兼并重组迅速做强并成功跻身七大煤企之列，与焦煤集团、晋能集团一样总部均位于太原市。同样是在2009年，山煤集团率先实现煤炭主营业务（煤炭开采和煤炭贸易）的整体上市，而这其他六大煤企至今没有如愿完成，可谓山煤集团最”荣光“时刻。
而之后受制于煤炭市场的持续低迷，山煤集团因煤炭资产兼并重组的整合阵痛开始显现，并从2014年开始连续两年出现大额亏损，迎来集团跻身七大煤企之后的最危急时刻，不过随着市场转暖和集团领导班子调整，转折点也在加速到来。
在山西省力推建煤炭大集团和启动新一轮国企改革的大背景下，本来在七大煤企中体量最小存在感就最弱的山煤集团，在集团经营陷入困境的大背景下，定下保壳脱困求生存的“三年三步走”战略，拉开集团“减负求生”转型序幕，“大刀阔斧”剥离频频亏损的煤炭贸易资产，同时对旗下煤矿等各板块资产进行整合，成功“减负”后集团也因此转危为安。
但相较于其他几家重点省属煤企，脱困后的山煤集团却面临相对尴尬的局面，那便是缺少一个支撑力强而又前景明晰的主业，现有优质资产基本已注入上市公司山煤国际，整合重组的阻力与难度无疑相对更小，加之煤炭领域专业化重组大势所趋，推动焦煤集团吸收合并山煤集团便开始提上日程，2019年底焦煤集团实现对山煤旗下煤矿和洗煤厂的托管显然亦是“有意为之”。
三、此次重组是否“偶然”？
自焦煤集团与山煤集团拟合并重组的消息甫一披露，质疑或疑虑最多的便是焦煤已经足够大，此次是否为了重组而重组，甚至再现“拉郎配”？
面对山西众国企此前“大而不强”的问题，山西资本圈觉得王一新副省长在2017年召开的全省国有资产监督管理暨党风廉政建设工作会议上，也即对新一轮国企改革启动作出安排部署时，对此有过重要表述：
“这些年，我们一些企业为了“世界500强”之名头，做得很辛苦，为了做大规模、做大数字，有的企业在那里自个儿辗转腾挪。'面子'是有了，'里子'却伤了……省委、省政府在这个问题上思想是清醒的、态度是鲜明的，我们不要虚假的“规模”，我们要的是企业“瘦身健体、固本培源、提质增效”。
从之前的大规模“去产能”再到之后拆分原有省属国企资产力推专业化重组，以及部署省属国企“减负瘦身”、实施“一企一策”经营目标考核等重要举措，都可以看出山西省委省政府对企业资产规模和营收规模的重视程度均在降低，近些年包括七大煤企在内多家国企资产或营收规模甚至出现一定程度的下降，自然也对省属国企入围世界500强数量及排名造成了直接影响，但省属国企专业化重组的步伐仍在加快。
当然，山西省进行专业化重组目的是在于优化国有资本布局，做强传统产业，做优新兴产业，打造行业劲旅，而不是简单以减资产规模为评判依据，亦不排斥规模的扩张，例如交控、文旅、万家寨水务控股都是原有重点省属国企直接合并重组，其中交控的资产规模更是远超七大煤企，所以政策预期上来看出现焦煤与山煤的合并并不意外。
四、“新焦煤”规模究竟大不大？
根据已披露的相关信息来看，山西焦煤和山煤集团此次合并重组核心关键在于焦煤资源的专业化重组，也即山西焦煤要率先完成整合集团内部的资源，然后再整合包括山煤集团在内的其他省属国企的焦煤资源，进而整合山西省内外乃至国际国内的焦煤资源，形成规模效应，增强市场话语权。
确实，随着对山煤集团等资产的合并重组，焦煤集团的整体规模必将得到一个大的跃升，升级版的“新焦煤”亦会成为名副其实的山西龙头煤企，但不可否认的是，“新焦煤”与国内其他龙头煤企在规模方面仍有一定差距。
众所周知，山西省素以大煤企居多，以中国煤炭工业协会披露的2019年中国煤炭企业50强名单（以2018年营收为参考）为，七大省属企均位于前20名，前10名中山西五大煤企占据半壁江山，所以说山西煤企的整体规模优势还是很明显的。
但单个煤企优势却不明显，50强名单中山西排名最高的潞安集团也仅列第6位，焦煤和山煤则分列第7、19位，即便后两者相加也仅列第6位；煤炭产量50强名单同样如此，山西排名最高的同煤集团仅列第6位，焦煤和山煤则分列第7、21位，后两者相加也仅列第6位，所以即便焦煤和山煤直接合并后“新焦煤”能够轻松“领跑”山西众煤企，但与国内的国家能源、山东能源、陕西煤化、兖矿集团等仍有一定差距，只是差距得以明显减小。
与此同时，根据重组安排，无论是焦煤集团还是有可能从山煤集团划转的的非主营业务资产，未来都可能被剥离，并支持其他省属国有企业进行专业化重组，所以未来“新焦煤”的资产规模还存在一定变数，最终取决于此次专业化重组的能否达到预期，未来进展值得关注。
以上便为山西资本圈对市场关注较多的几个问题的简单解读，仅为个人看法。当然，关于此次重组还有一些问题或者疑问希望得以解答，未来山西资本圈将结合相关进展及时解读，此次便不再赘言。
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